¿Cómo vencer la resistencia a la implantación efectiva del modelo de gestión por competencias?

Mag. Alcides Zenteno Chamber

Consultor Seniors, experto en gestión organizacional y Recursos humanos, con 18 años de trayectoria Ejecutiva, ha desempeñado cargos ejecutivos y gerenciales,...Leer Más
 

 

La principal resistencia que se observa en la implantación de un sistema de gestión de competencias, básicamente proviene de posiciones políticas, más que de la propia adaptación del sistema a cada organización. Estas barreras se deben en gran parte a 1) la incertidumbre que genera todo cambio y 2) Al temor de un cambio en los roles, autoridad, responsabilidad, influencias y poder.

En principio porque es un modelo de gestión que ayuda a definir aquellos comportamiento requeridos de los trabajadores que son fundamentales para la organización. Por ejemplo, si contamos con estudios que evidencian que existe una percepción negativa de los empleados acerca de la empresa, podemos ver solamente en esto, como el modelo de gestión de competencias contribuye a mejorar el clima organizacional, mejorando la gestión de desarrollo profesional, dando claridad en los objetivos, equidad en el trato, comunicación con el mando, etc.

Pero el problema se presenta en la implantación, donde se presentan algunas barreras que dificultan que el sistema de gestión de competencias tenga el éxito esperado en la organización. Algunas barreras más usuales que se presentan son:

BARRERAS MÁS USUALES

Existe la creencia de que con la evaluación por competencias, los empleados pueden sentirse presionados a competir entre ellos, donde el que más se sacrifique por la empresa más se beneficia. Lo cual es una apreciación errónea; la gestión de competencias además de proveer transparencia en la evaluación de desempeño. estimula hábitos de cooperación, compromiso, trabajo en equipo, comunicación, los cuales de ningún modo pueden verse como fuente de competitividad interna. Los parámetros de evaluación son conocidos por los mandos y colaboradores, lo que no siempre ocurre en otros sistemas de evaluación.

Los mandos creen que con el modelo de competencias van agregar una carga adicional su trabajo, ya que deben evaluar el desempeño de su equipo, de seleccionar a nuevos empleados o de trazarles un programa de línea de carrera, situación que puede verse como una sobrecarga laboral.

Lo primero que se tiene que explicar al respecto es que, no se trata de que todo eso lo haga el mando, sino que debe contar con el apoyo del área de recursos humanos de la empresa que le debe facilitar la labor, asimismo, en todo plan de implantación de gestión de competencias, existe un componente de entrenamiento y coaching a los mandos que es una pieza vital de la implementación.

En efecto conseguir el 100% de objetividad en la evaluación de las personas o establecer objetivos perfectos es prácticamente una utopía, pero sin duda conocer previamente los parámetros, sobre los cuales nos evaluarán aporta confianza y equidad y nos permite concentrarnos en lo que es importante para nuestra organización. El modelo de gestión de competencias aporta transparencia a la forma mediante la cual se evalúa a las personas.

Uno de las mayores causas de resistencia es la falta de Retroalimentación. Cuando los actores de la empresa no ven con claridad la lógica de este sistema, verán los procesos de gestión de recursos humanos como un mero trámite que no les aporta nada.

Cuando se evalúa las competencias, las competencias son discriminadas según los puestos En cualquier definición de puestos por competencias, es clave considerar distintas responsabilidades y competencias para los puestos que la dirección de la empresa podrá observar de mayor contenido estratégico, teniéndolo en cuenta en los planes de carrera o remuneración. Lo que no parece razonable es que haya puestos sin contenido de competencias, objetivos o responsabilidades.

Algunos evaluados oponen resistencia negando el contenido del puesto, afirmando que el puesto que ocupa no ha sido bien descrito. La mayor parte de técnicos de recursos humanos establecen dentro de un proceso de gestión de competencias, la revisión de los perfiles de los puestos, ello permite a los empleados y a los mandos asegurarse que cada puesto será considerado conforme a su realidad. No obstante, puede darse ciertos casos en los que el perfil no obedezca a la realidad, Son numerosas las ocasiones en que mando y colaborador tienen una visión completamente diferente del puesto a la hora de confeccionar el perfil. Para ello se recomienda siempre que los perfiles de puestos sean revisados o actualizados, es la única manera de dotar al sistema de la flexibilidad necesaria para adaptarse al entorno y necesidades de la organización.

Lo primero que debemos tener en cuenta en este punto, es que el modelo de competencias es diferente a una descripción de puestos. La competencia no te dicta lo que tienes que hacer para cumplir tu función sino que establece las capacidades que debes reunir para desempeñar con eficacia esa función, permite libertad en la forma de conseguir los objetivos. La competencia es permanente, a diferencia de la tarea que es obsoleta. La mayor parte de los empleos modifican las tareas que les permiten conseguir resultados, mientras que sus competencias clave permanecen. Las personas se sirven de diferentes hábitos y herramientas para conseguir los mismos resultados a través de sus modos de actuar. Cuando a este argumento le añadimos competencias genéricas, tales como "innovación" o "autonomía", esa resistencia pierde peso definitivamente.

Este obstáculo sólo será totalmente derribado con la evidencia. Sin embargo, cabe destacar que el modelo de competencias será aplicado en la medida en que los propios actores participen de él. Es un sistema que otorga a los mandos la capacidad de orientar las políticas de recursos humanos de forma transparente. Algunas experiencias exitosas en la aplicación del modelo de gestión de competencias se apoyaron en la implantación de un plan piloto del sistema en un área de la empresa para posteriormente extenderla a toda la organización. Este método origina menos resistencia a la implementación.

Todos entendemos de la necesidad de ser evaluados conforme a criterios objetivos, A todos nos gusta conocer la lógica con que operan las políticas de recursos humanos. Y la gestión de competencias no es extraña a esto; No obstante, las organizaciones deben tener un plan de comunicación interna para asesorar a los actores a manejar el sistema. La experiencia nos dice que, pasados los dos primeros períodos de aplicación del sistema, la gran mayoría de los empleados lo entenderá y aplicará con normalidad.