La Negociación como Habilidad Gerencial

La capacidad de negociación es una cualidad que distingue a los buenos gerentes de los demás. La eficacia gerencial está directamente relacionada con sus habilidades de negociación.

La negociación en gerencia

La negociación es una técnica muy valiosa en la gerencia, mas no es un conocimiento implícito en los gerentes. Se necesita conocimientos, desarrollar técnicas, moldear actitudes, desarrollar habilidades comunicativas, estratégicas, personales, etc. El conocimiento puede ser adquirido en cursos, seminarios, libros y conferencias, desarrollar actitudes y habilidades y destrezas. Y puede tardar años de ejercicio.

Actualmente, el tema de las negociaciones ha adquirido notable relevancia. Los conflictos han crecido a tasas espectaculares en todas partes del mundo. Las negociaciones han pasado a ser una de las competencias más importantes del gerente y de ejecutivos en general. Los conflictos sociales, conflictos de poder y conflictos laborales son una muestra de la necesidad de las negociaciones a todo nivel.

En las organizaciones, las negociaciones comerciales, financieras, laborales, empresariales son frecuentes. La necesidad de convivencia entre los grupos de interés social demandan una visión particular como negociadores.

El entorno de la negociación

En toda negociación intervienen dos elementos básicos:

• El marco de las negociaciones. Es decir, el contexto en el que se desarrolla el proceso de negociación.
• Las partes involucradas en el proceso de negociación. Para que haya negociación al menos una de ellas, debe estar en conflicto.

No todos los gerentes son buenos negociadores.

A lo largo de mis años de experiencia ejecutiva, he visto gerentes con distintos perfiles: audaces, oportunistas, avasalladores, impacientes, resolutivos, hasta líderes obsesionados y vehementes. Pero pocos con habilidades negociadoras. Casi siempre, el ego y juego del poder los domina, y terminan haciendo de las negociaciones, una batalla pérdida antes empezarla.

Negociación de una empresa agroindustrial en crisis

Una empresa agroindustrial con más de 600 trabajadores, muy reconocida en su sector, entró en crisis financiera. Debido a problemas de caída de precios, encarecimiento de la importación de sus insumos y problemas de gestión familiar. Esta situación originó sucesivos repagos de deuda, dejando a la empresa ilíquida. Se tenía que negociar con el acreedor principal (los bancos), para encontrar una solución viable que permitiera a la empresa salir a flote. Pero, el banco se rehusaba a dar nuevos créditos.

En ese contexto, la idea del directorio giró en torno a un inversor. Sin embargo, no había mucho interés. La segunda opción fue con un proveedor, que no quiso comprar acciones, sino, asegurar las ventas de su negocio. Ya que esta empresa era su principal proveedor de insumos. La negociación consistió en fijar un pacto de precio con el compromiso de exclusividad de compra con el proveedor, hasta culminar el pago de su deuda. Con este acuerdo, la empresa se beneficiaba con el pago de la deuda a sus acreedores y el proveedor, se beneficiaba con la exclusividad.

Los resultados de la negociación permitieron a la empresa salir a flote de sus deudas en unos pocos años.

Las consecuencias de la falta de negociación

Una experiencia muy similar, sucedió con un alto directivo de una empresa constructora. Apostó por una inversión millonaria en un proyecto de infraestructura, donde la apertura de actividades y inicio de las operaciones se extendió más de lo debido. Se tuvieron que prolongar los ingresos pactados de la concesión varios años, provocando un descalce financiero. Ello originó un incremento en la deuda financiera con los bancos.

En ese contexto, el banco principal embargo los ingresos de la concesionaria. Finalmente, tuvo que rematar la empresa a otros inversionistas del sector que, naturalmente, se beneficiaron del precio de remate.

Estos ejemplos reales, muestran como algunos ejecutivos pueden ser eficaces y otros ineficaces en el arte de la negociación. Pero si piensa usted que la falta de habilidad de negociación del ejecutivo de nuestro ejemplo es un caso aislado, existen muchos ejemplos reales, donde negociaciones a cargo de directivos han tenido consecuencias desastrosas:

Consideraciones para un perfil negociador

¿Qué lecciones se desprende de estos dos casos?

• Antes de negociar primero deben analizarse varias opciones.
• Las negociaciones deben establecer a priori. No se debe esperar a que la situación empeore para recién negociar.
• En la batalla de las negociaciones, el mejor acuerdo ganar-ganar se basa en el beneficio para ambas partes.
• En las negociaciones, no se debe perder la perspectiva de lograr un buen acuerdo. ¿Cuánto está dispuesto a ceder? es parte del juego.

 Revise su perfil negociador.

• ¿Se prepara para negociar?
• ¿Se encuentra cómodo frente a su contendor?
• ¿Le asigna tiempo suficiente para busca información adicional que sirve al proceso de negociación?
• ¿Prefiere usted negociar o que otras personas negocien por usted?
• ¿Le molesta adaptarse al lenguaje del otro?
• ¿Prefiere hablar más que escuchar?
• ¿Cree que es mejor terminar antes que conceder?
• ¿Hace prevalecer sus opiniones por la fuerza?

   “La negociación es una técnica muy valiosa en la gerencia”.

Razones por que los negociadores fracasan

Falta de preparación

Los gerentes que confían sólo en su intuición y experiencia. A veces pueden tener éxito, otras veces no. Una buena preparación previa, inspira confianza y es señal de respeto para la otra parte. Es importante tener claro:

• Los objetivos de la negociación.
• Definir cuál es su Batna (Mejor acuerdo).
• Mostrar evidencias de sus propuestas y prepararse para un escenario peor.

Expectativas erróneas

A menudo, los gerentes basan sus altas expectativas en su ego o subestimación de la realidad. Las expectativas deben basarse en un análisis objetivo de la situación, fortalezas y limitaciones de sus contendores. Los buenos negociadores dan mensajes claros y oportunos, establecen límites y ofrecen retroalimentación.

El ego

El ego en los negociadores es, a menudo, una bomba de tiempo. Los estilos de negociación agresivos y confrontativos crean un ambiente hostil, y falta de compromiso. Cuando una persona asiste a una negociación, debe estar dispuesto a escuchar. El fin es lograr el acuerdo. La mentalidad de negociador debe ser más fuerte que el ego de la persona.

Falta de autocontrol y seguridad

Los buenos gerentes negociadores, tienen seguridad y convicción. Preparan sus argumentos, son conspicuos analistas de problemas y creativos para hallar soluciones, sin perder la perspectiva. La falta de seguridad, los hace vulnerables y muy dependientes de sus asesores.

La falta de confianza en la relación

Las negociaciones prosperan en un ambiente donde hay confianza mutua. La incapacidad para generar confianza por asumir posiciones egoístas solo agravan el conflicto y afectan la cooperación que se requiere para llegar a un acuerdo. Los buenos gerentes negociadores habitualmente son buenos relacionadores. Se caracterizan por:

• Su trato respetuoso.
• Dirigen la conversación cara a cara.
• No pierden su perspectiva.
• Hablan siempre con honestidad.
• Son muy colaborativos con la otra parte.

La importancia de la transparencia, respeto y ética

En una negociación, por definición, debe haber cooperación de ambas partes, dentro de un marco de transparencia, respeto a las normas y la ética.

Cualquier negociación que se haga al margen de la transparencia, respeto a las normas y ética no prospera. Los gerentes que tratan de imponer sus ideas, simplemente por el poder que ostentan, casi siempre terminan mal. La negociación requiere preparación, capacidad de argumentación, capacidad de comunicación, para escuchar y conversar detenidamente, capacidad de liderazgo para influir en la conducta de la otra parte.

La negociación eficaz se aleja de las negociaciones turbias. No hay negociación que prospere, cuando hay intereses en conflicto en una de las partes.

Reglas en la negociación

La negociación es el vehículo mediante el cual se resuelven los conflictos. Es un intercambio de posiciones, de información, confrontación, negociación y deliberación. Demanda cumplir ciertas reglas fundamentales:

• Primero: La negociación requiere una comunicación directa. En el proceso intervienen elementos primordiales de deliberación, resolución de conflictos y modificación de conductas. Las discusiones cara a cara, son parte de este proceso.
• Segundo: La negociación es un proceso de deliberación. Debe haber un nivel de confiabilidad razonable que garantice el cumplimiento de los acuerdos.
• Tercero: La negociación implica superar obstáculos. El gerente debe “negociar” los obstáculos que afectan la solución del conflicto. El éxito depende en gran parte, de cómo se maneje los obstáculos.
• Cuarto: La negociación requiere tener metas claras. Sin metas claras, la negociación puede tomar diferentes rumbos.
• Quinto: La negociación requiere adaptarse a cada situación. Se debe evitar un comportamiento fijo, rigidez o inactividad. Los cuatro elementos clave del progreso son: 1) Concentración en las metas. 2) Poder de adaptación. 3) Emprender cambios importantes cuando sea necesario. 4) Recordar el pasado.
• Sexto: La negociación requiere una postura estratégica. Saber en qué momento dar concesiones y abandonar algunos elementos de nuestra posición original. No todo es astucia, sino de saber aplicar una estrategia en el momento más adecuado.
• Séptimo: Toda negociación tiene etapas. Un negociador considera diversas variables.  Por ejemplo, los conflictos mineros, para resolver los paros en las carreteras – requieren hacer muchas concesiones, con el Estado, la comunidad, etc. Es una muestra de dicho ordenamiento.
• Octavo: La negociación no es igual en todos los casos.  Algunas son más complejas que otras. Por lo tanto, el conocimiento de las técnicas de negociación y la comprensión de sus elementos, son más importantes que el conocimiento de algunas normas comunes de negociación.

En conclusión

Para que el gerente adquiera las habilidades y experiencias de un buen negociador, debe estudiar tanto la filosofía como las técnicas de la negociación. Además, debe tener un perfil que destaque por su capacidad para inspirar confianza en los demás, preparar sus argumentos de beneficios mutuos y capacidad de escucha.