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31 julio, 2024Desarrollo de Líderes de Alto Potencial
Todas las organizaciones, para competir en los mercados actuales, necesitan desarrollar líderes de alto potencial. Sin embargo, pocas son las organizaciones que fomentan esta práctica. En la mayoría de casos, los directivos están más preocupados por los resultados que por las personas.
Según nuestra experiencia en consultorías de liderazgo en organizaciones, sabemos que el 80% no cuenta con un plan de desarrollo de talento. Además, la carrera es 100% vertical y está diseñada solo para los mandos. Menos del 10% invierte de desarrollo de liderazgo.
El desarrollo de líderes de alto potencial es una estrategia que refuerza el nivel de competitividad de una organización.
El desarrollo de líderes de alto potencial es la mejor garantía para los accionistas, clientes y colaboradores. Los líderes de alto potencial se aprecian no solamente para captar talento gerencial. Si no, también, mandos medios. Se requiere líderes comerciales para fidelizar y atraer nuevos clientes. Se necesitan líderes técnicos para aportar a la innovación tecnológica. Y se requiere líderes innovadores para crear nuevas oportunidades.
Con frecuencia vemos que los directivos en las organizaciones se desentienden del liderazgo una vez que está instalada la gerencia en la empresa. Es decir, buscan que el gerente se encargue de ello. De esta manera, se aleja el compromiso de la organización con el desarrollo de los líderes.
¿Por qué líderes de alto potencial?
- Primero, por una cuestión de sobrevivencia. Los mejores líderes ayudan a crear nuevos líderes. Los malos líderes ayudan a crear líderes mediocres.
- Segundo, porque es una señal del valor que la organización le da al liderazgo de las personas.
- Tercero, porque a los buenos líderes hay que retenerlos y hay que deshacerse de los malos líderes.
- Cuarto, porque al tener a los mejores líderes, se asegura la capacidad de liderazgo de la organización. Así incrementa la competitividad de la organización.
- Quinto, en la actualidad, la batalla se gana con liderazgo de equipos y reservas de liderazgo. Ello va a ser más claro en los próximos años.
¿Por qué las empresas no desarrollan sus líderes?
El desarrollo del liderazgo no es prioridad de la alta gerencia
Con frecuencia, los directivos tienen desarrollado una mentalidad en los resultados más que en las personas. Este es un tema cultural. Lo que lleva a tener estructuras organizativas altamente concentradas en el líder principal o alta dependencia de personas clave.
No hay procesos de selección sistemática
Frecuentemente, se contrata ejecutivos por su “experiencia” y sus dones académicos. Cuánto más años de experiencia mejor y/o si es egresado de una universidad del extranjero. No hay un proceso de selección sistemático para atraer líderes a la organización. Los directivos, por lo regular, no observan el potencial. Además, existen muchas intromisiones o vicios que no hacen transparente el proceso de selección. Con lo cual, las personas de talento, pierden credibilidad de la empresa y prefieren irse a otro lado.
Las evaluaciones del desempeño no son confiables
En la cultura de desempeño actual, predomina la falta de objetividad. El principal aspecto que mide el desempeño está basado en caer bien a los jefes. Pocas organizaciones cuentan con modelos de evaluación de desempeño sofisticados. Los cuales sean capaces de impulsar el liderazgo en todos los niveles con transparencia y desarrollo. La mayoría de los directivos tienen temor a ser evaluados. Por otro lado, la gente no tiene confianza en emitir una opinión transparente debido a consignas o preferencias.
Ausencia de planes de líneas de carrera y de sucesión de líderes
Hay una despersonalización del liderazgo. Las promociones y ascensos ha aumentado el número de ascensos por favores políticos. Los que se venden mejor ante sus jefes. Son los que tiene mayores oportunidades, se trata de quién agrada más a los directivos. El liderazgo “Paternalista” en la dirección es un rasgo característico de la cultura del CEO peruano. El ejecutivo se mueve entre el premio y la sanción. Todo ello alejan a los buenos líderes y los que viene atrás en la línea de jerárquica les quitan el entusiasmo.
Creencia errónea del salario mejor pagado
En las organizaciones donde no se fomenta el liderazgo de las personas existe una relación de empresa - liderazgo, basada fuertemente en lo económico. Habitualmente, pagan salarios altos como pueden. Prácticamente, con ello, crean una suerte de gerentes “mercenarios”. A los gerentes no les interesa promover el liderazgo en la gerencia media, porque no es compensado por los directivos, sino por los resultados económicos.
La Disyuntiva
Si su caso es como el citado, usted, tiene varias opciones:
- Seguir cómo está ahora. Llevaría, en los próximos 3 a 5 años, a obtener resultados igual o menor a lo que ha obtenido hasta ahora.
- Trasladar toda la responsabilidad a sus líderes y mandos para que se capaciten o automotiven sobre su desempeño. Si no quieren ser vacados dentro de corto tiempo. Esto puede ser tomado como amenaza por los buenos líderes y a la primera oportunidad aprovechar para irse a otro lugar.
- Comprar líderes, pagar salarios superiores a la competencia. Con ello, cae en la dependencia de una sola persona.
- Desarrollar el liderazgo de la institución y fomentar una cultura de liderazgo en sus mandos. Y, así, cosechar líderes para 5 a 10 años futuros.
Estrategias para desarrollar líderes de alto potencial
- Asegúrese de contar con los líderes adecuados en su organización. Revise su proceso de selección de líderes y manténgase alerta sobre su desempeño.
- Identifique, con precisión, quienes tienen el mayor potencial futuro. A través de evaluaciones de Assessment Center potencial, se puede medir el potencial de liderazgo de los mandos actuales. O de los aspirantes a la línea de carrera para la sucesión.
- Asesórese con expertos en liderazgo. Encargue un diagnóstico del liderazgo de su organización para conocer las fortalezas y prioridades de desarrollo de cada uno de sus mandos.
- Haga Planes y asigne responsabilidades de liderazgo a sus mandos. Al menos el 50% de las funciones que realizan los ejecutivos deben estar orientadas a tareas de liderazgo.
- Establezca, en los planes de línea de carrera y sucesión, requisitos de liderazgo que deben cumplir los mandos cada tramo de la carrera.
- Establecer una línea de sucesión gerencial. Debe estar pensado en el desarrollo estratégico de la empresa a mediano y largo plazo. Determine exactamente las etapas de desarrollo y haga nombramientos clave.
- Establezca incentivos para el desarrollo de liderazgo en la empresa. Estos incentivos pueden ser de varias formas, no necesariamente económicas. También, se considera el salario emocional y reconocimiento al talento de las personas.
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