La política salarial como herramienta de gestión

¿Cómo las empresas suelen manejar su política salarial? En una empresa mediana del sector industrial, el gerente general convocó a su jefe de RR.HH. para «ordenar los sueldos». Tenían un problema de rotación que no podían explicar. La reunión duró dos horas. Salieron con una planilla de Excel, cuatro bandas salariales y la convicción de que el problema estaba resuelto. Dieciocho meses después, los mejores técnicos habían migrado a la competencia. Nadie calculó cuánto costó perderlos.

Esta historia no es única, es repetida.

Durante más de treinta años, trabajando como consultor, he visto el mismo patrón repetirse. Esta regularidad ya no sorprende, pero sí preocupa. La mayoría de las estructuras salariales no son planeadas. Las políticas salariales se construyen sobre:

• La base de la experiencia acumulada de quien contrata.
• Referencias informales de mercado.
• Intuiciones de dueños y ejecutivos que son brillantes en su campo, pero que no conocen gestión de compensaciones.

¿El resultado? Categorías de puestos inconsistentes, niveles salariales que no guardan relación entre sí y criterios de progresión que nadie puede explicar con claridad.

La política salarial para cumplir la legalidad o para ser competitivo

En el Perú, hay un agravante que merece nombrarse. La mayoría de las empresas no revisa su política salarial por convicción de gestión. Se revisan por un decreto normativo que las obliga o porque SUNAFIL está en la puerta. La fiscalización como único motor de cambio produce un tipo particular de política salarial: Una diseñada para cumplir, no para funcionar. Se ordenan los papeles, se ajustan los números mínimos, se archiva el documento. Y la organización sigue operando exactamente igual que antes. Con la misma inequidad interna, opacidad en los criterios y trabajadores que no saben por qué ganan lo que ganan.

Hay una gran diferencia entre una política salarial que busca equidad interna y competitividad vs una que busca pasar una auditoría. La primera es un instrumento de gestión. La segunda es un trámite. Y esa confusión tiene un nombre concreto: conflicto laboral.

No es casualidad que un porcentaje considerable de los conflictos entre empresas y trabajadores en el Perú tenga origen en demandas salariales. No se entienden porque nunca hubo un lenguaje común. El trabajador siente la inequidad aunque no pueda demostrarla con datos. La empresa la niega porque tiene el documento que dice que todo está en orden. Ambos tienen razón desde su lugar. Y nadie resuelve nada.

Costos ocultos

El daño no siempre es visible de inmediato.

Aparece disfrazado: en el técnico que pide licencia médica prolongada sin causa orgánica aparente. O en el equipo que cumple, pero no se compromete. Incluso, en la rotación que se normaliza como «algo del sector». Lo que los ejecutivos no ven —porque están concentrados en la producción, en las finanzas, en el cliente— es que cada una de esas salidas tiene un costo. Selección, inducción, curva de aprendizaje, pérdida de conocimiento institucional.

Según Gallup, se estima que reemplazar a un empleado puede costar entre el 50% y el 200% de su salario anual, dependiendo del nivel. Nadie está haciendo esa cuenta. O si la hacen, no llega a la mesa donde se toman las decisiones.

¿Qué impacto produce la política salarial en la empresa?

La política salarial tiene consecuencias económicas concretas. Estas se contabilizan en rubros distintos, pero contabilidad suele no sumarlas. El problema de fondo tiene dos capas.

La primera es técnica. Una política salarial seria requiere valoración de puestos, análisis de equidad interna, referencia de mercado y criterios transparentes de progresión. No es un proceso simple, pero tampoco es un misterio. Las herramientas existen.

La segunda capa es política, en el sentido organizacional del término. Implementar una política salarial rigurosa requiere que RR.HH. tenga peso real en la mesa de decisiones, no solo un rol ejecutor. Y eso, en muchas organizaciones, todavía no ocurre. Se le pide a RR.HH. que resuelva problemas de gestión humana sin darle autoridad para intervenir en las decisiones que los generan.

Técnica sin respaldo organizacional es papel. Voluntad sin metodología es intuición. Los dos fallos juntos producen lo que vemos: Sistemas que se sostienen hasta que no se pueden sostener más.

La pregunta no es si su organización tiene una política salarial. Casi todas dicen tenerla. La pregunta es si esa política salarial fue diseñada o simplemente acumulada. Si alguien puede explicar con criterios claros por qué un puesto está donde está, por qué la brecha entre dos niveles es la que es, qué tiene que demostrar una persona para avanzar. Si la respuesta es vaga, el problema ya existe. Solo que todavía no ha pasado factura.